湖畔大学马云、郭广昌、史玉柱想和你聊一聊……
演讲者 | 湖畔大学校长：马云（阿里巴巴集团董事局主席）；湖畔大学校董：史玉柱（巨人网络董事长）；湖畔大学校董：郭广昌（复星集团董事长）。
笔记：笔记侠 龙连根＆莫莫＆苏主勇 深度好文：2188字 | 4分钟阅读
笔记侠按
马云说战略一定不是讨论出来的，同时他也说没有讨论的战略是胡扯的，为什么？
到底什么是战略？如何思考战略？战略如何落地？
史玉柱为什么说组织架构是服从于战略的？他未来公司的组织架构会是什么模样？
郭广昌一方面说企业管理可以允许灰度与弹性，一方面又认为KPI一定要有的，而且可以秋后算账，为什么？
笔记侠·独家整理
湖畔大学，一所别样的大学，这所大学让多少创业者梦寐以求。让我们一起来看看校长和校董们对于想招的新生有何寄语。
“ 马云：如何从战略落实中调整组织？ ”
一、什么是战略？
战略是战和略的结合，是由CEO定的，是一种本能、知识和所有的积累。
给大家一个经验，当你作为CEO，作为董事长，在走进会议室重大决定之前，你基本上要知道自己具体要做些什么了。而每次进会议室，开会跟大家讨论的目的，只是想知道有没有人可以说服自己，改变自己。
所以战和略，统称：“战略”。战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略又都是胡扯。
二、战略如何思考？
传统战略是指：
你给谁提供客户服务？
怎么提供服务？
竞争环境如何？
所有因素都要考虑进去，最关键是要明白这样下去会给公司带来什么？☟
是否吻合公司的使命？
离公司的愿景越做越近，还是越做越远？
是否可行？
资源配置够吗？
如何分析我们对手？
三、战略如何落地？
战略后最主要的一件事是：迅速调整组织。而且战略最后的本质不是设置一个多好的计划，而是：
你落实到什么样的组织？
谁来干？
考核指标是什么？
这三个问题才叫战略落地。
听一个公司战略变没变，不要听他讲的故事换了没换，而是看他人有没有换，组织有没有换。不是一定要开除人，而是说你的考核指标有没有做，这才叫战略变没变。
如果战略调整，组织是一定要调整的。你可以不调整人，但你一定要调整组织，或者调整人不调整组织，或者组织和人都要调整。
组织和人都调整是最危险的，调整组织比调整人好，调整人同样需谨慎。
四、战略何时实施？
管理中人性基本的概率是：老人干新活，新人干老活。最怕是新人干新活。组织里面的各种心态，都是战略以后调整组织，这要比定战略花的心思和精力多数倍以上。
讨论战略，可以一群人在办公室唾沫横飞，三个小时后每个人都亢奋，也很容易三个小时就确定下来，或者最多三个礼拜时间就能确定。
但是换一个人和拆两个组织，这种疼痛才是纠结，你每天还得去面对，这个工作才是战略实施的时候。每家公司都这样，制度不行不是一个制度改成两个制度就行的，一定公司前面积累了很多问题造成的，当然，天下没有完美的制度，天下更没有完美的人。
因此，正确理解战略，才能更好落实战略，才能在组织中找到公司自身调整的最好方法。
“ 史玉柱：假如我回来 ”
假如我回来，我会做什么事儿呢？
我觉得这个公司的创业激情已经过了，因为它是一个守业型的公司。首先要把创业的激情唤发回来。
第一步，把整个公司的管理框架、组织架构全部打掉，重新构建。
刚才说到组织架构是服从于战略。战略是什么？战略就是开发出中国数一数二的大作，就是围绕这个为核心重新构造组织架构。然后，把这个组织架构重新变化，文化重新强化，人员大副度减少，减少不是说我要开除谁。
比如，这个活如果需要三十个人能干的，我绝对不让它超过十个人，然后，他们之间自然而然就要开始协调了。平台越强大，公司的Team（团队）就会越来越小，越来越多。
我想象未来公司的一个组织架构，可能就是一个大平台，不超过七个人的小团队，像蚂蚁一样在这个平台上面。归根结底，网游公司要生存，网游公司要发展，就是要出大作；小作品没有用，小作品只增加眼前的流水。
现在有没有可能出大作的机会呢？我觉得是有的。那就分析我们眼前为什么出不了大作？
现在我们的产品，包括我们中国所有的手游产品，包括端游也有这个问题，功能太多，就是没有聚焦。我觉得中国游戏，手游来了之后，中国面临一个很大的机会，就是社交和游戏的结合。
以前，端游做不到，手游现在这个时候存在这样一个机会，就是虚拟现实和现实社会的高度的相仿。然后，加上有游戏元素，仔细研究，其实这个行业不是说走到尽头了。
手游，其实深入去挖掘，去找一找，是有可能再找到突破点的，是有可能再出大作的。
“ 郭广昌：复星对高管的七点要求 ”
一、企业家精神
如果一个人要企业告诉他做什么，如何做，那么这样的人不是复星所需要的。
复星需要的是归零，重新开始，因为资本是有周期的。这个周期是人改不了的，但我们能改变自己，从自身找原因：“你在干嘛？你对这些周期有足够的认识吗？”
所以，企业家精神最重要的是对结果负责，管理好自己的企业家状态。
二、灰度
企业管理不要期望把什么事都说得很清楚。最好的状态是适度的灰度和边界重复，允许有灰度和弹性。而灰度则会贯穿到文化的各个方面，包括团队、区域、文化、对未来的描述等。
注：灰度管理：以开放、宽容核心，阐释企业在战略、发展创新、权力分配、管理的尺度和原则诸多方面的问题；解决了管理者在企业发展方向、创新能力、人才流失、原则和尺度的把握上遇到的困境。
三、不抱怨、正能量
内部合作出现问题不谈原因，而是谈如何解决问题，如何去做，不抱怨。
四、投资纪律
复星最根本的投资逻辑是做对的事，即你为客户解决什么。收购的唯一目的是他比你自己重新去做要更快、更好。
因此，复星要做的是为中国中产阶层富足、健康快乐的生活方式提供解决方案。而复星进行全球收购的原因，就是因为自己提供这个解决方案太慢也不可能。
五、闭环
闭环即C2M。（C2M即Customer-to- Manufactory）
“客对厂”是一种新型的电子商务互联网商业模式，实现了用户到工厂的直连，去除所有中间流通加价环节，连接设计师、制造商，为用户提供顶级品质，平民价格，个性且专属的商品。
C2M模式还颠覆了从工厂到用户的传统零售思维，由用户需求驱动生产制造，通过电子商务平台反向订购，用户订多少，工厂就生产多少，彻底消灭了工厂的库存成本。工厂的成本降低，用户购买产品的成本自然也随之下降。
六、秋天的账本
复星的文化KPI是要有的，但KPI是可以改变的，可以秋后算账。而秋后算账的含义是当年没跟你说清楚，但你做了不该做的事。员工应对企业有基本的信任，要主动去做对的事！
七、身边的商学院
即尽量创造各种条件，多跟各色人等在一起，向他们学习。
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